Processes are like music
In mijn eigen boekenkast:
Nederlandse versie onderaanA metaphor to help anyone better understand the abstract concept of processes
Process. Every manager utters the word on a daily basis and knows all too well: she or he needs to be in control of the operational processes entrusted to her or him. It is however also very often that one hears despaired cries how employees seem to think and act too little in terms of processes. That is not at all surprising, given that processes are an abstract concept, visualized differently by different people. Here I aim to eliminate the abstraction by using classical music as a metaphor.
Even if you’ve never seen Stanley Kubrick’s 1968 movie “2001 - A Space Odyssey”, you’re likely familiar with the introduction to Richard Strauss’ “Also sprach Zarathustra” (refer to the video top left. Who does what? First are the kettledrums, rumbling darkly and softly for the duration of four measures. Scarcely audible at first, but increasingly penetrating. The tension is palpable, you know something’s coming! Next the trumpets sound, as harbingers, enunciating three swelling notes. And then: the entire orchestra responds with a dramatic "Ta da!" that captivates you for now as the kettledrums exchange their rumbling for ominous banging. Once again, the trumpets sound, followed by the orchestra, this time expressing a more hopeful sound. The kettledrums continue to thunder mercilessly. Yet again the trumpets, this time heroically encouraging the orchestra. The orchestra sets in a third time, now persevering triumphantly! Their notes dissolve the tension in a liberating crescendo, as the timbale announces the victory with a triumphant blow.
Have you been listening attentively, you’re bound to be touched by this rare example of tension buildup and release, expressed through sound. But you’ll also have witnessed a process taking place. So, what just happened? Something not only creative, but also technical: led by the conductor the orchestra followed the score. Trumpet, violin or double bass, each musician had a delimited task in a greater beautiful whole, the task individually expressed as a staff in the score.
An orchestral process such as performing a symphony is teamwork. Each musician is mindful of the end objective, fulfills a role, namely playing his or her part, and is adequately prepared to fulfill it. The score may dictate a solo performer a few measures of ad-lib improvisation, but only for a specified duration. The conductor is the manager. She or he coordinates all process activities towards her or his envisioned end result. She or he knows exactly who plays what note and when. She/he has inspired and coached the musicians in the orchestra beforehand to producing the exact timbre, dynamics, crescendos and vibratos. (Pop) orchestra’s sometimes play numbers without following a score, after some time of practicing and jamming. However, since the musicians’ parts are not documented, each performance will be slightly different. However, with their parts not written out, each performance of a piece is expected to be slightly different. A great performance will send shivers down their backs: “we rocked!” Most often, however, it will sound mediocre and amateuristic at best. And should musicians leave the orchestra, the whole orchestra can start practicing all over again with their replacements.
The same things happen in organizations. Activities take place, carried out by individuals in teams or departments, coordinated by managers, leading to realization of organizational goals. In this case not creating music, but value. Anything that does not create value constitutes a ‘false note’. Instead of using a score employees carry out their activities based on documented procedures, process descriptions and work instructions. Organizations operating without these documentations are constantly reinventing the wheel, their employees working based on experience and insight. Through constant mutual adjustment they have learned in time to complement each other, finally coming to achieve practicable results. If an employee leaves or any other change occurs, a drop takes place in the predictability of the results. As a consequence: many false notes for a shorter or longer period! If anything is certain, it’s change. And it is with changes that documented procedures, process descriptions and work instructions prove their value most. Just like a composer sometimes changes a score, rewriting pieces, reassigning parts, so do managers return to the drawing table with their process descriptions to analyze and redesign them into improved, often automated processes.
There are limitations to the analogy with classical music. It mainly offers a starting point for managing activities in operational contexts. But not all employees need to have their work laid out and documented for them beforehand. Higher management develops the vision that they steer the organization towards. Specialists pore over external developments, draft policies and give direction in exceptional situations. Their work can be documented to a certain extent (e.g. how to establish and publish policies in general), beyond which the effort soon loses its meaningfulness.
What processes are not
If you find it tough to identify processes you are not alone. I’ve asked managers to identify their processes and many came up with the following matters which they thought were processes:
Roles (e.g. development manager)
Functions (e.g. bookkeeping)
Tasks (e.g. coordination, provision of information)
Responsibilities (e.g. cost reduction)
Products (e.g. reporting)
Goals (e.g. quality, customer loyalty)
Other abstractions (personnel management, learning benefits, regulations)
What these examples have in common? All of them are nouns!
What processes are
Processes are series of activities carried out together by one or more individuals, teams, departments or organizations. They carry titles that reflect the expedience of the process:
Process request for parenting leave (i.e. not: parenting leave)
Provide IT resources upon start of employment (i.e. not: IT resource provision)
Execute annual indexation of pensions (and not: pension indexation)
Perform calculation of incoming value transfer (and not: incoming value transfer calculation)
Revaluate investments (and not: investment revaluation)
Register sickness and recovery notification (and not: sickness and recovery notification registration)
Execute salary run (and not: salary run)
Looking over the above examples, what should strike you most: each of them contains a verb in the infinitive form (omitting ‘to’ that is)! I cannot stress enough how important this is, if only to concretize the activities and to guard from falling back into ambiguous abstractions! A title such as ‘Process request for parenting leave’ means just that: a number of people collaborating to have the request for parenting leave processed. In contrast, the title ‘Parenting leave’ can be explained as either the concept itself, the regulation, or many other surrounding activities that one could carry out, such as updating or abolishing it, etc. Therefore, when identifying and naming processes, adhere to this rule of thumb:
PROCESS TITLES SHOULD ALWAYS INCLUDE VERBS IN THEIR INFINITIVE FORM
There is more to be said about the nature of processes:
Processes exist on different levels. One accepted typology defines the following:
Chain processes (involving multiple organizations)
Main processes (organizational level)
Subprocesses (organizational level, further divided)
Procedures / detail descriptions (multiple actors)
Tasks, activities, work instructions (one actor)
Most confusion occurs between levels 3 and 4, and between levels 4 and 5, where in conversation different people might refer to different levels. Or where people might think they are referring to one level when they are in fact referring to another. To be clear: here I am referring to level 4, the level of procedures. This is the level where managers struggle most to get a grip on their operations.
Processes are initiated by triggers. Something takes place prompting people to take action. No process simply activates itself. The trigger doesn’t necessarily have to be a human action. A sensor may signal a follow-up, or the planning can signal the start of a recurring process such as ‘compile monthly report’. Sometimes more than one trigger is possible, although they are mutually exclusive, e.g. either ‘the employee submits a relocation request for himself’ or ‘the manager submits a relocation request for the employee’. The first trigger leads to an intermediate step, ‘the manager evaluates the employee’s request,’ which is of course bypassed by the second one.
Processes have one or more predictable outcomes. These could be products (such as reports filed on a server), or objectives (such as clients informed, information or changes processed, etc.).
Between the triggers and the predictable outcomes are a range of predetermined activities in predetermined orders, carried out by officials, whether or not based on work instructions (level 5). Each activity is characterized by someone doing something. Examples: ‘The employee submits a ticket via system X requesting parenting leave’, 'The IT service desk employee assesses the nature of the request' and 'The manager assesses the report on points X, Y and Z'. In this way an individual can be held responsible for the execution of each activity.
The last point brings me to a second rule of thumb:
PROCESS STEPS ALWAYS ANSWER THE QUESTION ‘WHO DOES WHAT (IF APPLICABLE: IN WHAT, WITH WHAT, WHEN)’
And surely, to do so process steps also include a verb, although this time third person, singular and present.
With these insights in the nature of processes we can now return to the performance of a classical piece of music and complete the circle. Musical pieces are also documented on different levels, from symphonies to movements to solos. Musical pieces also start with a trigger, the conductor’s upbeat. Musical pieces have a predictable outcome, the final chord. And between the conductor’s upbeat and the final chord musical pieces are performed as a series of activities, carried out by the musicians, based on instructions laid out in the score.
As you can see now, it was not without reason that I asked in the introductory paragraph describing the introduction of ‘Also sprach Zarathustra’: Who does what?
Process step: the timbalist marks the final chord with his timbales
Processtap: de timbalist markeert met zijn timbalen het slotakkoord
Processen als muziek
Een metafoor voor betere grip op het abstracte concept van processen
Proces. Elke manager neemt dagelijks dit woord in de mond en is zich maar al te goed bewust: zij/hij moet in control zijn van de operationele processen die haar/hem zijn toevertrouwd. Maar je hoort ook vaak zuchtend dat er niet voldoende in termen van processen gedacht en gehandeld wordt. Dat is niet geheel onverwacht, want processen zijn iets abstracts en eenieder heeft er snel een ander beeld bij. Hier ontrafel ik de abstractie door klassieke muziek te gebruiken als metafoor.
Zelfs als je Stanley Kubricks film “2001 - A Space Odyssey” uit 1968 nooit gezien hebt ken je de inleiding van Richard Strauss’ “Also sprach Zarathustra” (zie het filmpje linksboven). Wie doet wat? Eerst roffelen de pauken donker en zacht, vier maten lang. Bijna onhoorbaar, echter steeds indringender. Je voelt de spanning groeien, iets is op komst! Vervolgens laten de trompetten zich als voorbodes in drie aanzwellende noten horen. En dan: het volledige orkest antwoordt met een dramatisch “Ta da!” dat je vooralsnog gevangen houdt. De pauken wisselen het roffelen in voor een dreigend bonken. Opnieuw de trompetten, gevolgd door het orkest, maar met een hoopvollere klank. De pauken blijven genadeloos denderen. Nogmaals de trompetten, heldhaftig, want zij spreken het orkest moed in. Het orkest zet een derde keer in en zet nu door, triomfantelijk! Hun noten lossen de spanning op in een bevrijdend crescendo. Steeds meer, totdat de timbaal met een triomfantelijke klap de overwinnig aankondigt.
Wanneer je aandachtig hebt geluisterd ben je geraakt, want er zijn weinig zulk sprekende voorbeelden van opbouw van spanning, uitgedrukt in geluid. Maar je bent ook getuige geweest van een proces. Wat gebeurde zojuist? Iets creatiefs, maar ook heel technisch: het orkest volgde, door de dirigent geleid, de partituur. Trompet, viool of contrabas, iedere muzikant had een afgebakende taak in het groter schone geheel, individueel uitgedrukt als een notenbalk in de partituur. Iedere muzikant wist tevens hoe onmisbaar zijn/haar eigen taak was voor het grotere plaatje: kunst!
Een orchestraal proces als het uitvoeren van een symphonie is teamwork. Elke muzikant is doordrongen van het einddoel, vervult een rol, namelijk het spelen van zijn of haar partij, en is er gedegen op voorbereid om die rol te vervullen. Wanneer de partituur een solist enkele maten ad libitum voorschrijft, dan heeft de solist vrij spel, maar alleen voor zover aangegeven. De dirigent is de manager met een visie op het eindresultaat. Onder haar of zijn leiding komen alle procesactiviteiten gecoördineerd samen. Zij of hij weet precies wie op welke moment welke noot speelt. Van tevoren heeft zij of hij de muzikanten in het orkest geïnspireerd en gecoacht tot het voortbrengen van de juiste klankkleur, dynamiek, crescendo’s en vibrato’s. Orkesten spelen soms zonder partituur. Door lang jammen en repeteren zijn de muzikanten in staat gekomen om hun nummers te spelen. Echter, omdat hun partijen niet zijn vastgelegd, is elke uitvoering van een nummer net weer iets anders. Wanneer het lekker loopt dan lopen de rillingen over hun lijven: “wat waren we goed!” Vaker zal het zo niet matig, hooguit amateuristisch klinken. En als een muzikant het orkest verlaat en vervangen wordt, kan men met de nieuweling weer van voren beginnen.
In organisaties gebeuren precies dezelfde dingen. Zo vinden er activiteiten plaats, uitgevoerd door individuen in teams of afdelingen, aangestuurd door managers en die leiden tot het verwezenlijken van organisatiedoelstellingen. In dit geval niet het creëren van muziek, maar van waarde. Alles wat geen waarde toevoegt is als een valse noot. In plaats van op basis van een partituur voeren medewerkers hun activiteiten uit op basis van vastgelegde procedures, procesbeschrijvingen en werkinstructies. Organisaties zonder deze vastleggingen zijn constant het wiel opnieuw aan het uitvinden. De medewerkers die daar hun activiteiten uitvoeren doen dat op basis van eigen ervaring en inzicht. Door voortdurende wederzijdse aanpassing hebben zij in de loop van de tijd elkaar leren aanvullen en komen ze uiteindelijk tot bruikbare resultaten. Bij uitval van medewerkers of andersoortige veranderingen vindt een terugval plaats in de voorspelbaarheid van de resultaten en daarmee in de geleverde kwaliteit en toegevoegde waarde. Het gevolg: voor kortere of langere tijd heel veel valse noten! Als iets zeker is, dan is het wel verandering. Juist bij veranderingen komen vastgelegde procedures, procesbeschrijvingen en werkinstructies van pas. Net zoals een componist een partituur soms aanpast, een stuk herschrijft, partijen herindeelt, zo keren managers terug met de procesbeschrijvingen terug naar de tekentafel om ze te analyseren en te herontwerpen tot verbeterde, vaak gedigitaliseerde processen.
Natuurlijk zijn er beperkingen aan de analogie met klassieke muziek. Om te beginnen biedt het vooral aanknoping bij het managen voor wie wat doet in operationele zaken. Echter hoeft niet iedereens werk van tevoren uitgekiend en vastgelegd te worden. Zo ontwikkelt het hogere management de visie en sturen ze de organisatie hierin aan. Specialisten buigen zich over externe ontwikkelingen, vormen beleid en geven richting aan in uitzonderingssituaties. Tot op zekere hoogte is hier iets over vast te leggen (bijvoorbeeld hoe beleid in het algemeen tot stand komt, wordt doorgevoerd, etc.), maar daarna wordt het al gauw minder zinvol.
Wat processen niet zijn
Vind je het een lastige opgave om processen te identificeren? Dan ben je niet alleen. Managers die ik vroeg om hun processen te identificeren dachten van een of meerdere van de volgende zaken dat het processen waren:
Rollen (bijvoorbeeld development manager)
Functies (bijvoorbeeld administratie)
Taken (bijvoorbeeld coördinatie, informatievoorziening)
Verantwoordelijkheid (bijvoorbeeld kostenbeheersing)
Producten (bijvoorbeeld rapportage)
Doelen (bijvoorbeeld kwaliteit, klantenbinding)
Overige abstracties (bijvoorbeeld personeelsbeleid, studieregeling)
Wat hebben alle bovenstaande voorbeelden gemeen? Het zijn zelfstandige naamwoorden!
Wat processen wel zijn
Series van activiteiten uitgevoerd door een of meerdere individuen, teams, afdelingen of organisaties. Ze hebben titels die de doelmatigheid van het proces weergeven:
Verwerken aanvraag ouderschapsverlof (dus niet: ouderschapsverlof)
Verstrekken IT-middelen bij indiensttreding (dus niet: verstrekking IT-middelen)
Uitvoeren jaarlijkse indexatie pensioenen (en niet: indexatie pensioenen)
Uitvoeren berekening inkomende waardeoverdracht (en niet: berekening inkomende waardeoverdracht)
Herwaarderen beleggingen (en niet: beleggingsherwaardering)
Registreren ziek- en herstelmelding (en niet: ziek- en herstelmelding)
Uitvoeren salarisrun (en niet: salarisrun)
Wat valt je op: elk voorbeeld bevat een werkwoord en wel in de infinitieve vorm (dus eindigend op -en)! Ik kan niet voldoende benadrukken hoe belangrijk dit is, al was het maar om de activiteit te concretiseren en te waarborgen dat je niet terugvalt in interpreteerbare abstracties! Een titel ‘Verwerken aanvraag ouderschapsverlof’ betekent slechts één ding, namelijk dat een of meerdere mensen eraan werken om de aanvraag voor ouderschapsverlof verwerkt te krijgen. De titel ‘Ouderschapsverlof’ kan uitgelegd worden als het begrip zelf, de regeling, of vele andere activiteiten die je daaromheen zou kunnen ontplooien, zoals wijzigen, afschaffen, etc. Onthou daarom bij het identificeren en de benaming van processen deze vuistregel:
Titels van processen bevatten altijd hele werkwoorden
Over de aard van processen valt nog meer te zeggen
Processen bestaan op meerdere niveaus. Een bekende indeling gaat uit van de volgende niveaus:
Ketenprocessen (meerdere organisaties)
Hoofdprocessen (organisatieniveau)
Subprocessen (organisatiniveau, verder opgedeeld)
Procedures/detailbeschrijvingen (meerdere uitvoerders)
Taken, activiteiten, werkinstructies (een uitvoerder)
De meeste spraakverwarring treedt op tussen niveaus 3-4 en 4-5 waarbij de een het over het ene niveau heeft en de ander over een ander niveau. Of men denkt het over het ene niveau te hebben, maar heeft het eigenlijk over een ander niveau. Ter verduidelijking heb ik het in dit artikel over niveau 4, de procedures. Op dit niveau hebben managers namelijk het meest moeite om een grip te krijgen op hun operatie.
Processen worden door triggers opgestart. Er gebeurt dus iets waardoor men in actie komt. Geen enkel proces start zomaar uit zichzelf. De trigger hoeft niet per se een menselijke handeling zijn. Zo kan een sensor een signaal afgeven dat opgevolgd dient te worden. Verder kan de planning aanleiding geven tot het opstarten van het proces, zoals bijvoorbeeld bij ‘opstellen maandelijkse rapportage’. Soms zijn meerdere triggers mogelijk, maar die treden niet gelijktijdig op, bijv. ‘de medewerker dient een verzoek in tot overplaatsing voor zichzelf’ of ‘de manager dient een verzoek in tot overplaatsing van de medewerker’. De eerste trigger leidt natuurlijk tot een tussenstap die bij de tweede trigger niet nodig is: ‘de manager beoordeelt het verzoek van de medewerker’.
Processen hebben een of meerdere mogelijke voorspelbare uitkomsten. Deze kunnen producten zijn (bijv. rapportages opgeslagen op een server), maar ook doelen (bijv. klanten zijn geïnformeerd, gegevens zijn verwerkt, wijzigingen zijn doorgevoerd, etc.).
Tussen de triggers en voorspelbare uitkomsten zitten een reeks vastgestelde activiteiten in vastgestelde volgordes, door rolbekleders al dan niet uitgevoerd aan de hand van werkinstructies (niveau 5). In elke activiteit is er sprake van iemand die iets doet. Voorbeelden: ‘De medewerker dient via systeem X een ticket in met aanvraag voor ouderschapsverlof’, ‘De IT-Servicedesk medewerker beoordeelt de aard van het verzoek’ en ‘De manager beoordeelt de rapportage op punten X, Y en Z’. Zo kan ten behoeve van de beheersing voor elke activiteit een individu verantwoordelijk gehouden worden.
Met dit laatste kom ik aan bij een tweede vuistregel:
Processtappen beantwoorden altijd de vraag ‘Wie doet wat (Evt. waarin, waarmee, wanneer)’
En ja, ook processtappen bevatten dus een werkwoord, dit keer natuurlijk vervoegd in de derde persoon tegenwoordige tijd.
Met de inzichten over wat processen zijn kunnen we terugkeren naar de uitvoering van een klassiek muziekstuk en is de cirkel rond. Ook muziekstukken worden vastgelegd op verschillende niveaus, van symfonieën tot bewegingen tot solo’s. Ook muziekstukken starten met een trigger, de opmaat van de dirigent. Ook muziekstukken hebben een voorspelbaar einde, het slotakkoord. En ook muziekstukken worden tussen opmaat en slotakkoord uitgevoerd door een serie beschreven activiteiten, door de muzikanten uitgevoerd aan de hand van instructies op het bladmuziek. Niet voor niets vroeg ik reeds aan het begin, bij de beschrijving van de inleiding van Also sprach Zarathustra: Wie doet wat?